1. 组织重构:促进供应链优化
如今,消费升级时代已经到来,身处瞬息万变的市场环境中,企业应该对传统业态实施改革,向新零售方向发展。在新的时代背景下,人们的需求层次逐步提高,越来越注重消费体验。因此,新零售要通过改革传统零售方式满足人们的体验需求,提供符合消费者需求层次的产品或服务。
从某种角度来说,所有推向市场的产品和服务都是为满足人们的需求,企业实现线上线下一体化运营的目的也是对接消费者的需求。为此,企业要突破传统思维的束缚,通过多元化渠道对消费者的需求进行把握,在此基础上选择恰当的供应渠道,为消费者提供质优价廉的商品和服务。线上线下一体化的运营,既能够满足消费者对便捷性的需求,又能够让他们享受优质的消费体验。
波士顿咨询的调查结果表明,2010年时富裕人群与上层中产的比重达7%,2015年时增加到17%,2020年将接近30%,届时,中国的中产阶层将达到7亿人;伴随着总体环境的发展,人们的需求层次也会提高;与此同时,消费渠道将由集中走向分散,消费场景由单一走向多元,消费需求由大众化走向个性化,作为一种内需,消费需求是整体经济发展的重要推动力,为刺激内需,我国实施了供给侧改革,目的是促进产业链各个环节之间的协同发展,通过实施供给侧改革,促进经济结构的完善。
供给侧生产供应链的形态能够作用于企业的服务效率,通过实施改革,企业能够提升自身的服务质量与服务水平,在这个过程中,最重要的是围绕用户需求,借助先进的网络技术,改革传统的资源配置方式,从而提高服务水平,满足用户的体验需求,并达到节约成本的目的;要注重挖掘用的内在需求,采用定制化方式为用户提供针对性的产品和服务,实施精细化运营,在恰当的时机进行服务提供。在此期间,要敏锐洞察目标用户的消费需求,对市场需求变化的趋势进行科学分析,做好供应链规划工作,提供相关物料及足够的资金支持等等。
用户需求分为两种:显性需求与隐形需求。在消费升级时代下,消费者的显性需求层次不断提高,很多隐形需求正逐渐转变成显性需求,在这种大趋势下,企业需对原有的产品、渠道乃至品牌进行改造升级,实现对传统经营方式的改革,为了提高市场发展的稳定性,要使价值创造符合价值需求,面对价值需求呈现出的新特点,对价值创造进行相应的调整与优化,在这个过程中,企业要根据市场需求的变化,积极改革原有的组织结构,进行产品升级,以提高自身对外部环境变化的应对能力。
企业进行组织改革的目的是加速整体运营并提高自身效益,面对迅速变化的市场需求,企业要提高内部组织的灵活性,为此,要注重以下几点:
(1)能够根据用户需求为其提供富有价值的产品;
(2)敏锐感知市场需求的变化;
(3)加强内部各个部门之间、企业与外部环境之间的沟通;
(4)切实执行企业战略,落实企业制定的发展规划。
企业进行组织改革之后,就能提高整体的运营效率,促进供应链的优化升级,为合作方及商家创造更多价值。通过进行组织重构,企业能够用网状结构代替传统的结构模式,更加快速、准确地获知市场变化,促进企业与外部环境的交流,以阿里巴巴为例,企业除了改革内部组织外,还十分注重加强供应商、渠道商、物流商等等之间的沟通互动,进一步促进阿里生态系统的平稳运行。
企业可根据自身发展需求及具体情况,选择建设小组制组织、利润中心制组织或社群形态的组织。产品型社群的打造及运营能够调动用户的参与,促进企业与用户之间的接触,对用户需求进行准确把握,在此基础上为消费者提供相对应的产品;小组制组织能够满足用户多元化的价值需求,体现产品的差异性与独特性,更好地满足用户的个性化需求;利润中心制组织将利润放在核心地位,企业会划分各个部门的职能,为增加企业的利润所得共同努力。
2. 产品升级:企业平台化转型
很多企业需通过产品的提供来满足消费者的需求,从产品形态的角度出发来分析,产品升级需要经过四个时期:最初是比较基础的功能性产品,然后是具备情感价值的专业性产品,之后过渡到创新型产品,最后是个性化定制产品。为了满足消费者者升级变化的需求,企业需相应地进行产品升级与优化。目前,多数消费者的消费层次已经达到了第二个阶段,也就是具备情感价值的专业性产品,希望自己能够获得优质的体验服务。
为此,企业要注重产品管理,通过强化产品在生产环节、供应环节、存储环节、物流运输等环节的管理,进一步提高产品等级,使其更符合消费者的需求;具体而言,在生产过程中,企业可借助重构之后的组织结构准确把握用户需求,打造数据平台与信息服务平台,拉近企业与用户之间的距离,依靠丰富的数据信息分析用户的内在需求,据此制定产品生产计划,运用先进技术手段加速企业的整体运转,更好地对接市场需求;在产品供应过程中,根据市场需求信息,优化现有的供应关系;在产品存储与物流运输方面,进行信息化、数字化建设,促进各个流通环节之间的信息共享,缩短产品配送时间,降低企业的库存压力。
在新零售环境下,企业要想在激烈的市场竞争中立足,就要根据自身的实力基础,选择转型为生态平台,或融入到生态平台中,其中,实力型企业通常选择前者,后者则适合中小企业。
生态平台能够促进供给端与需求端之间的对接,在这个过程中,平台应该提前确立企业在加入、对接、服务等环节中需要遵循的原则,拓展增值服务,体现生态平台的价值;也可以建设互联网生态平台,在平台上集中进行产品开发、生产、营销,依托先进的技术手段和工具设备,对企业传统的供应、生产模式进行改革,促进企业与第三方之间的合作,在这个过程中,企业不妨采用外包方式,将自己不擅长的业务或者非核心业务交给合作伙伴来完成,集中精力发展自身的核心业务。
企业进行需求与供给管理的过程中,要注重对供给者、生产者、需求者、服务提供者之间的价值关系的处理。生态打造及运营能够帮助企业促进不同参与者之间的价值平衡,具体来说,企业怎样进行生态打造及运营?
◆全渠道收集需求信息,提高产品匹配度
连接及融合是生态化运作的重点,从这个角度来说,实现线上线下对接的全渠道运营也属于生态运营的范畴;在实施过程中,企业能够借助移动互联网工具,通过网络渠道开展营销活动,收集目标用户的需求信息,据此提供相对应的产品和服务,进行全渠道铺货,利用数据技术和智能技术提高营销针对性。未来,企业在实施单品战略的过程中将更多地采用这种方式开展运营。
◆全品类产品的提供
在这方面,企业需打造B2B网络平台,为消费者提供符合其需求的全品类产品。平台企业要对目标消费群体的核心需求进行准确定位,在此基础上建设服务平台聚集用户,对不同渠道的资源进行整合,为消费者提供更加优质的服务,在进行数据分析与处理的基础上,对传统供应流程进行调整与优化,省去传统模式下产业价值链条中的层层中间环节,加速整体运转,实现成本节约。与此同时,企业还可以加强与第三方之间的合作关系,采用资源共享方式实现共赢,举例来说,不同品类的商品可以相互搭配,共同推出,满足消费者的多元化需求。
身处新零售时代下的企业,能够依托互联网平台的优势,促进“人、场、货”之间的匹配与连接,利用大数据、人工智能等先进技术手段对企业的商品信息展示、网上交易、产品存储、数据收集、研发生产等环节进行改革,通过构建企业生态平台,促进不同业务之间的协同发展。为提高仓储管理能力,企业可以在产品制造、物流运输环节中实施利润中心制和小组制。除此之外,企业还应该积极改革传统思维模式,对现有的供应链进行重构。如此一来,企业就能逐渐建成完善、成熟的供应网络体系,从而提高整体的运营效率,促进需求端与供应端之间的有效对接。
3. 模式创新:整合供应链管理
立足于供应链层面来分析,以往,零售企业采用的是多级分销体系,新零售是对这种传统模式的彻底变革。而供应链物流要想适应新零售时代下企业的发展需求,就要做到以下几点:

•物流要拉近与终端消费者之间的距离。
•要尽量减少库存。
•要进一步提高物流整体的响应能力。

传统模式下,品牌企业通过实施规模化经营,能够有效控制运输成本,并同时与多个零售商、供货商达成合作关系,形成自己的合作网络,与消费者之间进行交易。但在这种价值链模式下,无论是物流运输、零售运营、还是商品采购都不是企业自己完成的,而品牌商与消费者之间的接触并不多,难以快速洞悉市场需求的变化。
另外,因为与品牌商合作的第三方能力有高有低,企业无法对交付环节实施有效的监管,而信息流通不畅,具体如货物流向不确定、渠道库存信息流通迟滞等问题,都会导致品牌企业难以制定准确的决策,无法实现业绩的提升。
随着新零售时代的到来,企业开始对传统运营模式实施改革,聚焦于设计业务的发展,能够打通供应商与终端消费者之间的通路,跨越中间的多个环节,实现物流直达,在这种情况下,企业对物流的诉求也呈现出新的特点。
目前,国内企业对于销售渠道的整合还比较有限,但部分品牌企业已经在着手整合下游的供应链,以期通过这种方式提高供应链的信息开放程度与服务质量。传统模式下,企业的产品需经过多个层级的经销商配备的物流体系流向终端消费市场,如今,已经有部分企业通过独立设立区域集中配送中心,对传统供应链物流运营模式进行改革。在新的模式下,经销商仍负责配送中心的库存管理,能够有效精简流通环节,优化对虚拟库存的管理,打通集中配送中心与零售终端之间的通道,同时加快信息流通。
  传统模式下,企业多采用B2B模式开展运营,无论是库存管理还是物流相关的供应链管理都是静态的,不同库存之间、不同运输线路之间相互独立,如今,企业开始在B2C领域进行业务拓展,在后续发展过程中,企业将逐渐打破不同库存、运输线路之间的隔绝状态。
一般来说,实施静态管理模式的企业,运输单线货运规模比较大,货量变化较小,能够提前进行准确预测;采用固定的路线规划及库存管理模式,各个分拨中心在管理方面各自为政,缺乏协同性,企业会将运输管理与库存管理工作交给不同的第三方物流企业来承担。
采用B2C模式开展运营的企业则需采用动态调配模式,在这种模式下,运输单线的货运规模较小,订单量无法提前预测;在库存与路线规划方面要改变之前的静态管理模式,促进不同分拨中心之间的协同运营,将物流运输与库存管理结合起来,在不同分拨中心之间进行资源调度。
4. 数据驱动:实现数字化变革
现如今,企业端对物流行业的发展提出了新的要求,在市场需求的驱动作用下,第三方贸易和供应链物流平台诞生。平台可借助供应链资源及海量的数据信息,满足中小零售企业对物流服务的需求,与消费者之间直接进行交易,并减少库存积压。在收集海量数据信息的基础上,平台能够对消费者的需求进行准确把握,据此制定合理的采购计划,规划物流配送,省略掉层层的中间商及分销环节。除了进行库存管理,帮助企业解决供货问题之外,贸易平台还能够记录企业运营过程中产生的交易数据,并且能够推动企业在网络渠道的营销。
对生产企业来说,经由平台将产品推向市场,能够加速商品的流转,避免市场上出现假冒伪劣产品;与此同时,平台能够强化对商品运行过程的控制,并为更多地区的消费者提供物流配送服务,解决终端配送问题。对零售商来说,在其制定营销方案、开展营销活动期间,平台能够帮助企业设计海报,提供相关素材,发挥聚流作用,帮助企业选用合适的陈列方式,并为零售选品、推广提供参考。
在第三方贸易和供应链物流平台迅速发展的同时,第三方综合物流平台也将崛起在市场上,相较之下这类平台的服务范围更广,将依托数据和服务满足企业的物流需求,促进企业与消费者之间的直接接触,帮助企业减轻库存压力。
在新零售时代,越来越多的行业建成了数据驱动的供应链,如果供应链各个环节的数据能够顺畅流通,就能将需求预测、生产计划制定、营销等各个环节串联起来,努力达到供给与需求之间的均衡状态,实施高效的库存管理,促使不同环节能够根据市场需求进行合理的库存调度,提高库存管理信息的开放程度,最终将库存降至为零。
提高企业在生产制造环节的智能化运作水平,通过这种方式提高企业在这个环节的运营效率,及时满足消费者的需求。
比如美国的摩托车制造商哈雷戴维森,该公司推出的定制化方案达到上千种,但在传统的生产制造模式下,产品定制的难度较大,耗费时间过长,因为产品个体之间存在明显的差异,装配人员无法按照统一流程开展工作,速度非常慢。为解决这个问题,哈雷戴维森开始对传统的生产制造模式进行改革,依托数字化技术实施智能化生产。
哈雷戴维森用数字化、网络化的全新制造工艺代替了传统的生产流程,大大提高了企业对个性化需求的反应能力,能够及时对相关设备进行调整;通过在生产环节进行网络化改造,既可根据消费者的个性化需求推出针对性的方案,又能提高产品的生产制造速度;另外,改造后的工厂能够在产品出厂前就完成定制化生产,这使得哈雷戴维森在同类企业中占据绝对优势地位,在原有基础上进一步扩大了自身的市场份额。
哈雷戴维森通过对生产制造环节进行数字化、智能化升级,从整体上提高了运营效率:
(1)大大缩短了企业的生产周期,传统模式下,定制化产品的生产时间超过20天,如今,这个时间已经缩短至六小时;
(2)企业产能明显提升,以一小时为时间单位,摩托车的产量提高了15%,生产每辆摩托车所需的时间缩短了11%;
(3)企业固定资产的生产率明显提升,工厂布局更加集中、统一,原本位于40多栋建筑中的生产场地,集中到了2栋建筑中,能够实施更加高效的管理,分工也更加明确;
(4)企业的人力资源成本大大降低,临时工减少了60%,合同工减少了50%,内部人才更加稳定,有利于企业的整体发展。

◆面向未来的数字化供应链
以往,企业供应链不同环节之间是相互独立的,借助数字技术和物联网技术,生产企业逐渐建立起动态供应链系统,并突出了自身的独特优势。利用数字化供应链,企业能够与竞争对手在服务或整体运营效率方面展开较量,对供应链上的各个环节进行优化。
建设并运营数字供应网络,在这个过程中,企业需参考所属领域的特性及自身的具体情况,明确数字化建设的主题与方向。要保持数字化网络的正常运营,实现“永远在线”,对供应链运行过程中产生的信息数据进行实施处理与分析。

表2-1  数字化供应链与战略决策

运用数字化供应链,企业能够有效促进各个职能部门之间的有效沟通,实现数据资源分享,提高信息开放程度,提高整个数字化供应链的性能,进而推动整体的发展。

(摘自:王先庆著《新物流 新零售时代的供应链变革与机遇》第二章内容)
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