供应链管理的七个重要概念

对供应链管理的论述，有很多不同的版本，经参考多方面的论述，并与实际操作人员访谈，归纳出以下七个重要概念。

(1)以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力；

(2)强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包；

(3)各企业紧密合作，共担风险，共享利益；

(4)对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进；

(5)利用信息系统优化供应链的运作；

(6)缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求；

(7)减少采购、库存、运输等环节的成本。

在这七个概念中，(1)、(2)、(3)是供应链管理的实质，(4)、(5)是实施供应链管理的两种主要方法，而(6)、(7)则是实施供应链管理的主要目标，即从时间和成本两方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。

(1)以客户为中心，以市场需求的拉动为原动力

供应链的动力是消费者／市场的需求，企业适应顾客的需要而组织生产和供应，从中赚取收入。以往，供应链的起始动力源自制造环节，它们生产货品，推入市场，利用从分销和零售环节接到的订单来预测最终客户的需求。现在，从生产商设计产品开始，就需要顾客参与，使产品能真正符合顾客的需求。在流通环节，分销商和零售商都千方百计侦察市场的需要，如利用资料发掘的方法，发现消费者的习惯，以配合促销。有一个最常用的例子：

美国某超市发现球赛之前的啤酒销售与婴儿纸尿布的销售存在正相关关系，因为当地男士在购买啤酒的同时，需要替家中婴儿购买纸尿布。超市便利用这个关系，将啤酒和纸尿布放在一块促销，果然令二者的销售量增加。安达信咨询公司曾这样描述根据客户所需的服务特性来划分客户群：“企业传统上根据客户所在的产业、产品和流通渠道，把客户分成不同的客户群，对同一客户群内的客户提供同样的一种服务水平。有效的供应链管理则根据客户的服务需求进行分类，并为每一群体提供度身定制的服务。”

企业要关注市场需求信息，及时调整计划。必须利用供应链上的各种信息调整销售和营运计划，及时发现订单频率和客户推广等的变化。供应链管理的需求导向模式令生产预算更准确，并让资源得到最有效的利用。

以往的推式系统，由于考虑到生产和供货的提前期，零售商需要保持一定的“安全库存”，以避免缺货，错失销售机会。因此，零售商的订单会略大于估计的消费者的需求，同样的情况亦会发生在从批发商到各级制造商的订单上。当零售商发现销售不畅时，则会向另一个方向转变，即减少存货，从而补货量会较估计的需求略少。根据从零售和经销两个阶段来的订单，产品制造商看到的消费者需求的变动程度会增大，一些学者称之为“牛鞭效应”。牛鞭效应令制造商难以确定适当的产能配置，而且当消费者对某一产品的需求消失时，整个系统的库存便会变得过时，需要减价促销，整段供应链上的企业都会因此蒙受损失。

供应链管理强调以顾客为中心，以市场的需求拉动上游的生产行为，提倡一种拉式系统。拉式系统要求快速的响应，否则消费者需求得不到即时的满足，或者消费者需求发生改变，生产的产品就变成过时的库存。因此，拉式系统需要利用信息系统的高效率机制快速传递需求信息，并将信息快速反应到生产和配送，只有这样，才能实现以顾客为中心的供应。

(2)强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包

由于企业的资源有限，企业要在各种行业和领域都获得竞争优势十分困难，因此它必须集中资源在某个所专长的领域，即核心业务上，这样才能在供应链上取得一个位置。企业具有在核心业务上出色的竞争能力是伙伴们愿意合作的前提。供应链管理强调的是企业根据自己的核心业务能力，在供应链上扮演一个专门的、不可替代的角色，只有这样，其他企业才无法轻易取而代之。贝恩管理咨询公司(Bain & Company Inc)提出，企业应从五个方面去界定其核心业务：

(1)能争取到可为企业带来最多盈利的客户；

(2)具有最与众不同和具战略性的能力；

(3)拥有最重要的产品或服务；

(4)拥有最重要的销售渠道；

(5)拥有其他能带来上述优势的重要战略资产，如专利、品牌、网络的控制点。

贝恩管理咨询公司的研究发现，不少成功的企业都有一项或至多两项核心业务，它们在这些业务上取得领导的位置后，逐步进入周边领域以吸引新的顾客，并开拓新的销售渠道和市场，开发新产品，从而进一步强化其核心业务的经营和盈利能力。

同时，企业应将非核心业务，以外包的模式交给其他更专业的企业，使整条供应链发挥更大的效果。如果企业缺乏或不理解自己的核心业务，或者把资源分散到没有优势的业务上面，将难以在供应链上明确定位，亦会缺乏资源来不断强化其相关的核心竞争力，其在供应链上的位置便容易被其他企业取代。

企业的核心业务由多项核心竞争力支持，这些核心竞争力需要企业不断维护和强化，以保持与竞争对手的距离。在决定外包策略方面，埃森哲公司(Accenture)曾提出一个矩阵，指出企业宜将什么工作外包，使自己在保持竞争力的同时，能发挥外包的最大好处。

把企业内非关乎核心竞争力又不会令企业被排除出供应链的业务和工作外包给最好的专业公司代劳，企业便能以较低成本获得最好的产品和服务。因此，企业必须明确自身的核心竞争力，才能作出适当的外包决策。

企业将非核心业务外包，才能将管理层的时间和注意力集中在核心竞争力上。通过对外分散配置资源，可以使资源得到最有效的运用，特别是避免投入大量资源于枝节服务上。而当环境转变时，企业亦可通过改变外包策略，快速完成调节适应过程，增加业务弹性。

跨边界生产体现了各个企业依其核心竞争力进行分工的情况：将供应链分拆，让每个企业集中于其专长的某一个或几个环节/生产工序，通过有效率的运输，使生产活动得以在世界各个角落进行配置，联结成为一条有竞争力的供应链。

(3) 各企业紧密合作，共担风险，共享利益

企业要专注于核心业务，发展专长，便不能统揽整条供应链上大大小小的工作，需要与市场结合，采购零部件和获得其他支持性的服务，把一些非核心的工序外包，以完善其经营过程，发挥分工带来的专业化优势。但是这些企业与企业之间的业务有交易成本，需要通过企业间相互合作，减少其中的消耗，方能真正强化整条供应链的竞争力。供应链强调分析供应的过程和环节，并进行改善。传统上，供销之间互不相干，供应链各个环节的企业只重视对内的自身优化。在这种旧的经营模式下，市场需求是通过各个环节的企业一级一级地交换信息，并通过各个企业个体之间的商业决定转化为生产和供应的。企业利润等于销售收入减成本，采购价格越低，获利越高。上下游企业之间，是一种敌对争利的关系。供需双方都要拨出资源去寻找替代，为每一个交易而谈判。每次交易对质量的检测也会耗用资源，虽然局部是优化的，但整体而言未必最佳。

在供应链管理的模式下，所有环节，从原材料的供应到最终用户的购买，都可看做一个整体，链上的企业除应考虑自身的利益外，还应该一同去追求整体的竞争力和盈利能力。因为最终客户选择一件产品，则整条供应链上所有成员得益；如果最终客户不要这件产品，则整条供应链上的成员都会被淘汰。可以说，产品的竞争其实是供应链与供应链之间的竞争。链内的成员需要高度合作，减少环节间的浪费，提升供应链的长期竞争力。

供应链管理着眼于整体，是一套关于系统和关系的管理概念，目标是满足最终客户的需求。要把供应商与企业（作为客户）之间的敌对关系转变为合作关系，让供应链上的所有成员有机地配合，分工合作，实现整条供应链的最大竞争力。单单谋求低价进货、与供应商争利的模式已经落伍，分享利润、实现多方获利才是现代的主流。

所以，供应链管理的一个要点是企业之间的互相合作和信任，供需双方在产品质量、组合、每次的生产时间和数量、发货的密度、订单的提前期等各个方面都要达成共识。例如，零售商希望每个订单进小批量的产品，待需求上升，才匆忙补货，而对生产商来说，小批量生产模式面临一个高成本的经济生产批量问题，双方如能精诚合作，便可共同找到平衡的订单批量，实现双赢。企业通过共享信息，集体决策，以及在工作流程上高度集成，可达到生产和流通的均衡化和同步化，以及时间和成本上的最优化。具体而言，供应链上的各成员需要互相了解彼此的生产程序和能力、经营计划和措施，互相予以配合，各成员应根据其优势在各环节内积极参与，投入作为其核心竞争力的知识和力量。供应链管理可以让各企业的核心竞争力有机地结合，减少环节之间的摩擦，令整个供应链产生强大的竞争力。

美国著名管理咨询公司麦肯锡公司(McKinsey & Company Inc.) 的高级顾问约翰•哈格尔Ⅲ(John Hagel Ⅲ)在其著作中，以利丰贸易的运作为例子，提出了一套称为“Loosely Coupled Process”(意即不过分约束地协调) 的伙伴管理方法。哈格尔提出企业无须动用大量的资源去管理一个大规模的业务伙伴网络，他认为只要有技巧地管理，并有限度地投入资源，企业就可以享受到灵活且低成本的伙伴合作效益。然而，企业若与众多的伙伴合作，但又过多地管理这些伙伴的话，那就需要投入大量的资源和金钱。

在成本控制的前提下，怎样才能有效地管理众多的合作伙伴，同时又实现灵活、快速反应的协作模式呢？哈格尔指出，要灵活地管理一个完善的、大规模的业务伙伴网络，企业首先需要了解每一个合作伙伴的长处与短处，把供应链中各个节点的工作分配到最合适的单位，并事先向每一个合作伙伴清楚地传达产品的要求。当合作伙伴清楚地了解了要求，企业便无须花大量时间与人手去协调伙伴间的工作，这可减少错误的出现和进行补救时所需的人力物力。

此外，企业亦须摒弃以往什么都管的方式，而应专注发展自身的核心竞争力，把非核心工作外包给最合适的伙伴并清楚地向其传达指示，给合作伙伴一定的自由度去发挥其功能。这样便可最有效地调动合作伙伴的资源，最大限度地减少不必要的投入。根据此经营模式，企业无须参与合作伙伴的每一项工作，但在互相合作的过程中，企业需要向合作伙伴反馈种种提高产品质量与流程效率的意见，这样才可以不断提高合作伙伴的能力，亦可以共同优化供应链的运作，令双方建立一种长远的、互惠的合作方式。

(4) 对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进顾客是供应链管理的核心，顾客需求是供应链的起点。

所有供应链的最终顾客都是消费者，各个在供应链上的企业都可以说是为这一群最终顾客服务的。零售商通过与顾客的接触，利用诸如POS系统的设备去收集信息，继而评估顾客的需求。当信息由零售商向其供应商传递，便成为上一级的顾客需求。从收集需求信息到做出商业决定的转化过程，是工作流程（商流）的一个十分重要的部分。履行交易要将实物交付和转移，将产品从甲地运到乙地、又从乙地运到丙地，中间或要进行储存、包装、加工，实物流程不能没有系统。财会部门管理收账、支出，亦有一套操作的过程和步骤。信息流程更是无处不在，每一个管理人员和员工都要与客户沟通，处理四面八方而来的信息。如何令这些信息快速地流通并支持各方面的工作，成为企业实践供应链管理概念的一大重要课题。

这些日常经营涉及的流程十分复杂，牵涉的各级工作人员很多，他们的工作与生产线可以说是异曲同工，只是大部分企业并未意识到有改进的空间而已。以顾客为中心，配置人员，明确分工，使流程上的各种活动有机地配合，提升效率，就是流程设计的工作。供应链管理利用信息系统和工作流程的整合，通过供应链上各伙伴的合作，提高了解和分析客户需求的效率。不论是新产品的开发还是持续的产品供应，都必须以客户需求为前提，平衡需求与生产供应的能力。企业必须根据客户需求和企业的盈利率，设计适当的操作流程和后勤网络，使各种文件的处理、产品的运输及所有业务都能迅速地按标准要求执行。

确定了客户需求，就有了供应链的目标，从而才能形成相应的供应链计划。供应链是工作流程、实物流程、资金流程和信息流程的综合，要将这四个方面放在一起，进行优化。因此，企业需要对所处的供应链和相应的任务、单位做精密的研究，设计出适合企业内外部环境和需要的流程。i2公司提出，所有企业都具备五项基本活动（采购、制造、运输、存储、销售），企业可以利用供应链管理的概念制定出相应的近期和远期计划。近期计划是针对某一种情况而制定，是具体操作的内容；而远期计划则是设计整个企业的供应链方案。

短期供应链计划就是将如何满足客户这个问题的答案具体化，使之成为行动方案，将供应链各环节的工作定义妥当，确定各环节的参加企业和单位，具体如一个生产、采购或销售的计划。

远期计划是确立供应链结构，形成对应的企业组织架构，并规定各个流程的操作模式。从战略层面作出部署，包括如何建立和维持供应链伙伴的合作关系及合作模式、发展方向等。

谋定而后动，供应链管理不是纸上谈兵，计划需要落实到企业的每个角落。各个员工的适当的执行和管理层的监控，才能使供应链管理真正达到计划中的目标。因此，供应链的设计必须考虑到执行时可能遇到的困难，提出解决方法。此外，实施供应链管理需要员工的配合要引导员工切实落实计划的要求。当然，市场瞬息万变，管理层亦应随时适应市场或客户要求的变化和各环节的状况对计划进行修订。

要实施供应链管理，不论是将供应链作为整体还是从四个流程来看，都需要有目标、有步骤地进行。要订立指标来量度效果，以便修正和改进。管理层可以通过对供应链各环节分别作整体和局部的分析，明确各个环节的工作及其对产品供应系统的作用和责任。不论是外包、上下游的合作以至企业内部，都需要从整个系统的角度进行评估，平衡局部利益与整体利益，同时建立绩效考核准则。供应链管理不单针对企业内部的功能，亦要落实到链上的各个环节。除客户满意程度之外，绩效还要考虑到各个客户订单的真正盈利情况。依据对客观信息如统计数据的收集和分析，比较计划与执行的误差并分析原因，管理层和员工都能较准确地评估各个环节的表现，不断进行修正和改善。

(5)利用信息系统优化供应链的运作

信息流程是沟通的过程，亦是工作流程、实物流程和资金流程能够顺利运行的基础。信息系统是一个令每一个环节都能获得决策和运作所需信息，使工作快速完成的工具，故不论是企业资源计划，还是客户关系管理，都只是信息流程的管理工具：将一些具体操作自动化，令资料更加准确，使处理更加快速，并协助企业管理层和市场调查人员进行分析，调整业务计划。要在整个供应链建立信息系统，使各个环节都能得到必要的信息，做出正确的决定。有效的信息系统必须能让物流和工作流的信息有效率地传递。

各家软件公司和顾问公司都推出了不同的供应链管理软件方案。从实践供应链管理的角度来看，信息系统的选用和建立必须配合企业的具体业务和各个流程。企业不一定需要利用最新的科技、最贵的器材，而应该从下述四个方面进行评估，与内部的信息人员和外部方案提供商一同找寻最佳的方案。

对信息系统的第一个要求是要具有集成性，即企业的信息要能配合各个内部和外部单位的工作和需要，信息系统要有整合采购、生产、销售、财务、人事的能力。第二是跨平台的集成能力，如果两个技术平台不能沟通，企业间的资料交换就不能实现自动化，反而会降低效率。第三是信息系统的应用性，如界面是否容易被员工和客户操作，能否将资料转化成有用的信息、报表和提示以配合各个单位的行动和流程。第四是系统的可延伸性，未来环境不断变化，企业的操作亦会随时调整，信息系统需要有伸展性以适应未来的企业流程，以节省未来的重复投入。

建立一个配合业务的信息系统对企业的进一步发展十分重要。企业体积愈大，内部会有更多分工合作，必须借助信息系统提升信息流通的效率。对外方面，随着客户数量和订单的增加，亦需要信息系统来迅速响应客户的需要，并帮助分析市场的走向，以作出合适的商业决定。同时，与供应商联网的信息系统能快速而准确地交流供需情况，供应商便能及早准备，增加采购的效率。

(6) 缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求

缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求由于市场需求波动，距离最终顾客需求的时间越长，需求预测的准确性就越低，各环节的企业亦需要维持较大的中间库存。因此，企业需要延迟产品的交付时间，以便及时调整生产以应对客户的最新需求状况。在传统的供应链上，生产工序和流通层级一步接一步，但当供需双方要讨价还价，或者产品需要长途运输，这些环节均延长了产品从下订单到交付的周期。延迟生产的要点就是减少整个生产流程中的时间，使工作流程尽量同时进行，找出整条供应链的“关键路线”（critical path），尽量缩短生产与销售之间的时间距离。而对供应链计划的考量，就是要从产品的开发设计开始，即考虑到整个产品周期、成本、部件架构、生产周期和装配程序，并预先计划妥当。具体来说，制造商事先只生产中间零部件或可模块化的各个部件，待了解最终用户的需求后，才立即按实际市场需要进行组装，完成产品在功能、外观上的定制生产和包装环节。而为了更接近销售市场，把部分产品的最终装配部分放在销售中心的配送中心或物流中心去完成，进一步减少时间，以最快速度响应顾客的需求。

世界市场竞争激烈，消费者对产品的要求越来越高，从产品的设计、质量，到交付时间皆有特定的要求。为满足顾客的需求，在供应链上各个企业须组织起来，供应合适、合时、价格合理的产品。企业通过延迟生产的各种方法，使供应能符合瞬息万变的市场，相互的紧密合作能实现更多的销售。另一方面，零售业者的经营环境最能反映时间的重要性：如果库存过时，零售店就必须进行减价促销，以免积压而在价格上蒙受很大的损失。缩短交货周期，按需生产，就能减少存货积压的风险。

(7) 减少各环节成本

供应链管理虽然涉及整个企业的管理问题，但它有自己的侧重点。第一就是以顾客为中心实现收入的增长；第二就是通过流程优化减少各环节成本，从而推动盈利的增长。

我们尝试从三个方面说明这些环节的成本。首先，只要存在交易，就会发生交易成本，这可以是金钱，也可以是时间。供应链管理概念主张企业紧密合作，通过长时间合作建立相互信任，减少采购时的交易成本，使工作流程更有效率。例如，企业不用为每次采购讨价还价，便可以减少交易成本，增加竞争力。由于渴望长期合作，供应方会更重视每次交付货物的质量，从而减少因质量不过关而发生的退货或争执，缩短供货周期。

在实物流程方面，通过流程的设计、物流和信息系统的整合，实施准时库存，同时利用小批量、多批次进货等安排，可使企业减少库存的数量，节省仓库管理和营运方面的开支。供销双方共享仓储设备，就地收付，一则可减少中间的一次运输环节，二则可提高仓库的使用率，节省建设和管理仓库的费用。通过对供应链的分析，实施积极的管理和合作，传统的业务亦会有很多节约的空间。香港货品编码协会指出，供应链管理的实行，能将存货量平均减少25%，将仓储及货运成本减少25%，将信息交流环节的成本削减20%。在竞争激烈、价格难以提升的市场上，这些成本的节省成为很多企业的利润增长源。

以往，不少企业必须自行发展不同的能力，将交易内部化。现在，由于实行供应链管理，这些环节成本能大幅降低，令企业可以通过更精细的分工达至更专门化，使生产成本进一步降低，提升企业以及整段供应链的竞争力。